Ｑ１：赤字体質をなんとかしたい。自転車操業だと先が見えずにいつも不安だ。

Ａ１：資金繰り表と連動した短期の利益計画を作ることが一番の対策になります。

計画を立てる中で、売上がいくら不足しているのか、経費がいくらかかるのか、また経費の削減をどのようにすすめていくのかなど、数字上でしっかり把握することができ、実践に移すことが容易になります。

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Ｑ２：今は売れている商品を、とにかく売っているが、売れなくなった時の対策が不十分だ。どの商品を主力にしたら良いのかよくわかっていない。戦略を立てて仕事をしたいが、どうやって戦略を立てて良いかわからない。

Ａ２：商品別・商材別または部門別で、短期経営計画を作成することにより、自社の戦略が数字上で明らかになります。これを作成すると、どの商品が利益が出ているのかがわかります。売れている商品＝利益の出る商品ではないことがよくあります。次に力を入れていく商品や商品開発のヒントも生まれます。まずは、現状を正しく把握することから始めましょう。

Ｑ３：この部下を幹部社員に育てていこうと、期待をかけて接っするのですが、いつも失敗してしまいます。育てるよりも外部から採用する方がいいのでしょうか？

Ａ３：たいへんむずかしい質問です。

社長の片腕もしくは幹部社員はどこの企業でも必要としていており、また不足しています。社長自ら育成を行うか、外部に依頼をして育成を行うか、またはそういう人材を採用するかという選択を迫られます。現実問題として考えた場合、そのレベルの人材を外部から採用するのはたいへん難しいことです。

いずれの方法を取るにしても、社長自らの決断と熱意が必要です。一度こちらのレポートを参考にしてください。

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Ｑ４：従業員に危機感がない。仕事をしていれば給料がもらえると思っている。その割に不平不満が多く会社に協力をしない。なんとかしたい。

Ａ４：多くの企業の経営者はこのように感じ、苦労をしています。レベルに差はありますが、現状どこの企業も一緒ですので、社員の意識改革を常に継続していくことが必要です。人の問題は会社経営を続けている間は常につきまとうテーマです。

　　　社員の意識を変えるには、会社の状況を伝え、危機感を持ってもらうということがよく行われます。「これではまずい」という危機感は、すぐに成果に結びつく動機付けになります。

しかし、やる気を継続させるためにはそれだけでは足りません。従業員の質によっても差がありますが、できる限りの情報はオープンにし、従業員自ら解決策を考えさせると実行に結びつきます。

従業員の意識改革は一朝一夕ではいきませんが、いつかはやらなければなりません。経営者がやると本気で決心をした時に、もう改革の８割は成功しています。

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Ｑ５：社員の組織づくりに苦労しています。 部や課、プロジェクトチームを作るにあたっての基本となる有効な法則はありますか？

Ａ５：目的の明確化、目的達成の期日、情報の共有化、チームリーダーの高い能力、以上４点が大きなポイントになります。

Ｑ６：部下のやる気を引き出す魔法の言葉はありますか？

Ａ６：自分の言葉を魔法の言葉にするためには、部下と信頼関係を築いておくことが先決です。

まず部下の人格を認めること。部下の自尊心を尊重する。

何か注意をするにしても、人格の部分と行動を明確に分けるということが必要です。注意をする場合でも、人ではなくあくまでも行動を注意します。そしてできるようになったら誉めてねぎらう。こうした流れの中で信頼関係が高まります。これが大前提です。これが土台にないとやる気につながっていきません。

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Ｑ７：会社の中で問題行動が起こった時、解決するまでにどれくらいの時間をかけたらよいですか？何度も同じことをくり返す部下については配置替えも必要かと思いますが、その場合はどうしたらよいでしょうか。

Ａ７：仕事には必ず期限があります。まずは問題行動が何かを明確にし、全員で共有化をし、その上で解決案を出し、いつまでに改善するのかを考えてみてはいかがでしょうか。

何度も同じことをくり返す部下は配置替え先でも同じ問題を繰り返す可能性が非常に高いです。問題行動を直すか、退社をしてもらうか、経営者・マネージャーとして真剣に対処を求められます。その場しのぎの安易な対応は、悪い組織風土を作る可能性が大きいので慎重に対応してください。まずは本人にまずい行動だと伝えて改善を促すのが先決です。

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Ｑ８：正社員とパート社員、人材派遣会社からの派遣社員がおりますが、その関係や仕事の分担をどのように規定したらよいでしょうか？

Ａ８：正社員については、期待する役割は明確になっていると思います。パート社員・派遣社員への期待する役割が、曖昧になっていることが多いのではないでしょうか。パート・派遣については、どのように活用をするのかは、それぞれの企業によって違います。あくまでも補助的な仕事と位置付けている会社もありますし、営業など直接利益を生み出す仕事に就けている会社もあります。

まずはどのように活用をしていくのか基準を決め、それぞれの企業が目的をもって、採用することが重要でしょう。

さらにその基準に満たない人への処遇の仕方、また基準以上の仕事をしてくれる人に対しての処遇の仕方も考えておく必要があります。

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Ｑ９：新人教育の開始時期はいつから始めたらよいですか？

Ａ９：多くは入社当日からです。最近では入社前教育として半年前から通信教育を行う会社が増えております。また、内定が決まったあと、長期の休みの間にその会社でアルバイトとして働く人も増えています。

Ｑ10：社員研修をするにあたって有効な時期はありますか？入社何年で誰に対していつ頃するのがよいですか？

Ａ10：いつだれにどのようにということはいちがいには言えません。しかし、「鉄は熱いうちに打て」のことわざ通り、社員研修は入社時や配置替え、また昇格等で新たな立場についた時が有効です。また同じポジションに長年いる場合には、マンネリ化に陥っている場合がありますのでリフレッシュのためにも有効と思われます。